Gdy odchodzą specjaliści

Chcę zaproponować dokonanie zmian w podejściu do pracy samych pracowników, aby ustrzec ich przed nieprzemyślanymi krokami, oraz pracodawców, aby czasem zastanowili się, czy rzeczywiście nie ma ludzi niezastąpionych. Jakiś czas temu pracownicy jednej z dużych wrocławskich firm, sfrustrowani brakiem perspektyw rozwoju, wypaleni zawodowo, bez podwyżki od kilku lat, wystraszeni i zaniepokojeni szykującymi się zmianami w firmie, kompletnie bez ich udziału, pogubili się i nie otrzymali znikąd pomocy. Pełni obaw, nadchodzącymi zmianami i pojawiającą się w związku z tym niewiadomą o przyszły los, postanowili dać upust emocjom. Zaczęli pisać o swoim niezadowoleniu na forum pracowniczym. Była to, niewątpliwie próba walki o swoje miejsce w nowych warunkach, ale wg mnie zupełnie nieskuteczna. Mało tego śmiem twierdzić, iż wręcz zabójcza, ponieważ spowodowała całkowity zanik motywacji, nawet u tych, którzy wcale nie zgadzali się pierwotnie z tymi niezadowolonymi. Ponadto osłabiła morale bardzo zgranego dotąd zespołu i porozbijała go na mniejsze, niestety już o wiele słabsze ogniwa. Dlaczego tak się stało? Zabrakło tu w mojej opinii planu działania. Wszystkie podjęte próby były chaotyczne i niespójne. Obiektywnie oceniając były to utyskiwania i narzekania bez podawania skonkretyzowanych przyczyn oraz bez wskazywania dróg do pozytywnych zmian.

W istocie każda z wypowiedzi na forum nasuwała główny powód braku satysfakcji z wykonywania dotychczasowych obowiązków, do których należało zbyt niskie wynagrodzenie za wykonywaną pracę i odpowiedzialność, jaką ona niosła oraz niezadowolenie z zarządzania kapitałem ludzkim. Ludzie Ci, niestety nie odnieśli sukcesu i kadra menadżerska zupełnie nie podjęła dyskusji. I tu znów pojawia się pytanie – dlaczego tak się stało? Odwołując się do technik negocjacji, pracownicy rozpoczęli swoje działanie od niewłaściwej strony. Zaczęli dyskusję na forum pracowniczym, zamiast rozpocząć negocjacje z zespołem zarządzającym. Należało poprosić o spotkanie z kierownictwem i wytypować kilka osób spośród grona pracowniczego, które reprezentowałyby załogę. Te osoby koniecznie musiałyby się wyzbyć negatywnych emocji. Musiałyby zebrać mocne argumenty popierające swoją tezę, ewentualne kontrargumenty na tezy stawiane przez drugą stronę. Z rozmysłem nie nazywam strony drugiej, stroną przeciwną, bo nie należało ich traktować jako przeciwników tylko sprzymierzeńców.

Najważniejszym elementem takiego spotkania powinien być przygotowany i mądrze zaprezentowany program naprawczy. Oczywiście jak w każdej dyskusji i negocjacji należało założyć, że forsując pewne swoje prośby, koniecznie trzeba wysłuchać drugiej strony i być może dokonać w swoich poglądach i założeniach pewnych korekt. W tym wszystkim ważne było też podejście kadry zarządzającej, która powinna była zgodzić się na takie spotkanie, również przygotować się merytorycznie do spotkania i wysłuchać pracowników. Niestety obie strony się nie spisały i stąd podjęta próba zakończyła się fiaskiem. W analizowanym przypadku nie nastąpiła żadna zmiana w podejściu do tematu, ani ze strony pracowników, ani pracodawców.

Pojawił się więc drugi etap działania zatrudnionych tam osób, masowe odejścia. Nikt na tym nie zyskał, a wręcz poniesiono olbrzymie straty, których nie udało się nadrobić. Rozbito zespół specjalistów, zastąpiono ich nowymi pracownikami, którzy nie mieli możliwości czerpania z doświadczeń starszych kolegów, natomiast zwalniający się odeszli w większości do innych pracodawców na etapie niezadowolenia i wypalenia emocjonalnego, co w większości wypadków zaskutkowało złymi wyborami nowego pracodawcy lub szybkim znalezieniem sobie kolejnej, nowej pracy, która nie spełniała oczekiwań i także nie przyniosła zadowolenia.

Jak widać z tego często pracodawcy zbyt szybko godzą się z myślą, że pracownicy chcą odejść z pracy. Nie zastanawiają się, że są oni z jakiegoś punktu widzenia cenni. Czy to ze względu na wiedzę, kompetencje, umiejętności, wąską specjalizację, czy nieformalne przewodnictwo grupie, umiejętność skupiania wokół siebie odpowiednich ludzi, budowanie specyficznej atmosfery i rozbudzanie aury zdrowego współzawodnictwa, czy motywacji do działania. Czasami warto więc przedyskutować z odchodzącymi powody rezygnacji i spróbować zaoferować im coś w zamian.

Obecnie w dużych korporacjach, gdzie rozwinięte są działy HR organizuje się tzw. exit interview. Jest to spotkanie z managerem działu i/lub osobą z HR z odchodzącym pracownikiem w celu poznania prawdziwych powodów odejścia pracownika. Taka rozmowa pozwala uzyskać ważne informacje na temat funkcjonowania działu, czy nawet całej organizacji, zdiagnozowania słabych stron związanych np. z zarządzaniem, ale także pozwala zatrzymać cennego pracownika.

W przypadku opisanej firmy, gdzie doszło do masowych odejść i to naprawdę specjalistów wysokiej klasy, zabrakło mi takiego właśnie exit interview. Na podstawie rozmów z pracownikami można było pewnie zatrzymać niektórych z nich, wyjaśnić im pewne działania, ale także zdobyć informacje na przyszłość, by uniknąć podobnych sytuacji. Ponieważ to nie nastąpiło, tak jakby nikomu na tym nie zależało, bo pracodawca wyszedł niestety z założenia, że nikt nie jest niezastąpiony, sytuacja ta zdarzyła się po pewnym czasie ponownie. Nie było bowiem nikogo, kto by wyciągnął słuszne wnioski, kto zaplanowałby odpowiednie działania naprawcze i nie zaplanował działań zapobiegających wystąpienie ich ponownie. Krótko mówiąc nie zdiagnozowano błędów w żadnym obszarze, a więc nie podjęto korekty postaw i zachowań u żadnej ze stron.

Przykład powyższy pokazuje jak cenna jest wiedza ukryta i jak trudno ją zgromadzić. Tej wiedzy o tym co myślą, co czują i czym się kierują pracownicy nie można zdobyć na wykładach, z podręcznika, czy z książek. Podstawowym sposobem jej nabywania jest obserwacja i umiejętne wychwytywanie liderów formalnych i nieformalnych, otwarta rozmowa i dyskusja z pracownikami, dzielenie się sukcesami i porażkami, i jawne wprowadzanie zmian, ale najpierw komunikowanie i tłumaczenie powodu tych zmian, po to, by każdy pracownik miał świadomość konieczności ich wprowadzania. Od dołu, po samą górę.

Jest jedna rzecz nie do przecenienia, której nie wzięła pod uwagę kadra zarządzająca. Mianowicie wiedza ekspercka tych ludzi. Należało się zastanowić w jaki sposób, choć częściowo ją zachować? Odchodzący pracownik zdobywał ją przecież tygodniami, miesiącami, czy wręcz latami. Byłą więc ona często wiedzą osobistą tego człowieka, ukrytą i było jej w żadnej dokumentacji firmowej. To lata doświadczeń i codziennych działań. Nikt nie zadał sobie trudu, by zatrzymać taką wiedzę. A przecież tu należało podjąć próby, bo do tego wszystkiego odchodził pracownik niezadowolony, skonfliktowany? Aby nie była ona bezpowrotnie stracona wraz z odejściem pracownika warto było się z nim spotkać, wysłuchać, choć na koniec i poznać to, co tak naprawdę nim kierowało. Może jednak udałoby się go zatrzymać, jeśli gra byłaby warta świeczki. Może taka szczera rozmowa oczyściłaby w niejednym przypadku atmosferę i pokazała obu stronom, co mogą zyskać i co stracić. Bilans lepiej było zrobić zawczasu, zanim było już za późno.

Katarzyna Książkiewicz