Zmieniaj myślenie, zmieniaj działania.

Skuteczne podejścia do pracy z postawami

Zmiana postawy to jedno z kluczowych wyzwań w procesie rozwoju osobistego i zawodowego, które podejmuję podczas szkoleń, mentoringu czy coachingu. W pracy trenersko-coachingowej, najważniejsze jest dla mnie nie tylko przekazywanie wiedzy, ale także wywołanie trwałej zmiany w postawach, które wpływają na codzienne decyzje, interakcje i działania. Postawa człowieka to nie tylko to, co myśli, ale również to, jak czuje i jak się zachowuje w określonych sytuacjach.

Zrozumienie tego, jak postawy są zbudowane i jak wpływają na nasze życie, jest pierwszym krokiem w pracy nad ich zmianą. Często wykorzystuję narzędzia takie jak DISC D3, 16Personalities lub 5High, aby pomóc zrozumieć, jakie mechanizmy kierują zachowaniami i postawami osób, z którymi pracuję, a potem przejść do praktycznych działań na poziomie emocji, myśli i zachowań.

Trzy składowe postawy człowieka

Postawa człowieka składa się z trzech głównych komponentów, które są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie na siebie wpływają: afektywnego, behawioralnego oraz kognitywnego.

1. Komponent afektywny (emocje) – to nasze emocjonalne nastawienie wobec określonego obiektu, osoby lub sytuacji. Przykładem może być postawa wobec zmiany w organizacji lub wobec trenera, mentora czy coacha. Jeśli ktoś czuje niepokój i lęk na myśl o zmianach, to ten komponent będzie dominował. Często w pracy coachingowej lub mentoringowej najpierw staram się zrozumieć, jakie emocje towarzyszą klientowi w kontekście zmiany postawy. Wtedy poszukuję sposobów na zminimalizowanie negatywnych emocji, co umożliwia bardziej otwarte podejście do zmiany.
2. Komponent behawioralny (zachowanie) – to nasze działania i reakcje w odpowiedzi na postawę. W przypadku zmiany postawy wobec współpracowników, kiedy ktoś wcześniej był niechętny do współpracy, należy skupić się na tym, jakie konkretne zmiany w zachowaniach będą wprowadzone. Działa to na zasadzie „małych kroków”. Zachęcam uczestników szkoleń do zmiany nawyków, by z czasem te nowe zachowania stały się częścią ich postawy.
3. Komponent kognitywny (poglądy i wiedza) – to nasze przekonania, które kształtują naszą postawę wobec innych ludzi, sytuacji czy świata. W procesie zmiany postawy najpierw identyfikujemy te przekonania, które mogą blokować postęp. Często są to przekonania ograniczające, takie jak „to niemożliwe”, „nie dam rady” czy „te zmiany nie mają sensu”, “co to za bzdury, co mi to da, że zacznę tak działać”. Zmiana tych przekonań to często pierwszy krok w kierunku trwałej zmiany postawy. Pomaga to w przełamaniu barier psychologicznych i otwarciu na nowe możliwości.

Praca nad zmianą postawy – moje podejście

Aby skutecznie pracować nad zmianą postawy, podchodzę do każdego indywidualnie, ponieważ proces ten jest uzależniony od jego charakterystyki psychologicznej. Czasami w mojej pracy wykorzystuję narzędzia takie jak DISC D3, 16Personalities i 5High, które pomagają mi zrozumieć, jak naturalne cechy osobowościowe wpływają na postawy. Te narzędzia dostarczają mi cennych wskazówek na temat tego, jak dana osoba postrzega siebie i innych oraz jakie emocje mogą wpływać na jej zachowanie w różnych sytuacjach.

DISC 3D – Narzędzie do analizy postaw w kontekście zachowań

DISC to narzędzie, które pozwala na zrozumienie stylu zachowania człowieka w różnych sytuacjach. W kontekście zmiany postawy, korzystam z DISC D3, aby zobaczyć, jak naturalne predyspozycje człowieka wpływają na jego reakcje na zmiany. Na przykład osoba o profilu D (Dominance) może być bardziej nastawiona na szybkie działanie, ale ma tendencję do unikania szczegółów. Z kolei osoba o profilu S (Steadiness) może być bardziej oporna na zmiany, ale potrafi dobrze współpracować i dostosować się do nowych warunków, gdy zobaczy korzyści w zespole. Dzięki DISC mogę dostosować moje podejście do każdej osoby, z którą aktualnie pracuję. Dla osoby o dominującym typie D, mogę skoncentrować się na wyzwaniach i konkretach, natomiast dla osoby typu S – na poczuciu bezpieczeństwa i budowaniu relacji. W kontekście zmiany postaw, bardzo ważne jest więc zrozumienie, jak różne typy osobowości w modelu DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness) reagują na te zmiany i jak dostosować swoje podejście, aby skutecznie wpłynąć na te postawy. Skupię się teraz na typach DISC i wyjaśnię, jak dostosowuję swoje działanie do ich specyficznych potrzeb i preferencji.

• Osoba z typem DISC “D” (Dominance)

Osoby z typem D charakteryzują się zdecydowanym podejściem do życia, dążeniem do osiągania wyników, niezależnością i pewnością siebie. Cenią sobie efektywność, kontrolę i szybkie podejmowanie decyzji. Dla nich zmiana nie jest problemem, ale raczej okazją do osiągnięcia lepszych wyników, pod warunkiem że mają wpływ na proces i mogą widzieć natychmiastowe rezultaty.

Jak dostosować swoje działanie do osoby z typem “D”

• Szybkość i konkretność – osoby D cenią czas i efektywność. Zbyt długie wyjaśnienia czy szczegółowe analizy mogą ich zniechęcić. Jeśli chcesz wprowadzić zmiany, rób to w sposób zwięzły, konkretny i ukierunkowany na szybkie osiąganie rezultatów. Pokaż im natychmiastowe korzyści płynące z wprowadzenia zmiany i jak przyczyni się to do realizacji celów.
• Podejmowanie decyzji i kontrola – osoby D nie lubią być kontrolowane, dlatego ważne jest, aby dać im poczucie, że mają kontrolę nad sytuacją. W trakcie wprowadzania zmian warto dać im możliwość podejmowania decyzji, delegowania odpowiedzialności czy wpływania na ostateczny kształt procesu zmiany. Dzięki temu poczują, że zmiana nie jest narzucona, ale wynika z ich własnego działania.
• Konkretne cele i wyzwania – osoby D są motywowane przez wyzwania i ambicje. Jeśli chcesz wpłynąć na ich postawę, zaprezentuj im zmianę jako możliwość osiągnięcia ambitnych celów lub pokonania trudnych wyzwań. Warto ustalić konkretne, mierzalne cele, które będą je motywować do działania.
• Koncentracja na wynikach – osoby D są zorientowane na rezultaty, dlatego ważne jest, aby zmiana była przedstawiona w kontekście tego, jak pomoże osiągnąć lepsze wyniki. Pokaż, jak zmiana wpłynie na zwiększenie efektywności, poprawę wyników lub wyprzedzenie konkurencji.

Przykład:

Jeśli chcesz wprowadzić nowe cele sprzedażowe w zespole, osoba D może być bardziej otwarta na zmianę, jeśli przedstawisz jej cel w kontekście wyzwań i potencjalnych osiągnięć. Zamiast skupić się na szczegółowych krokach, warto wyeksponować, jak wprowadzenie zmiany pomoże im zdobyć przewagę nad konkurencją i osiągnąć bardziej ambitne wyniki. Daj im także możliwość ustalenia, w jaki sposób osiągną cele, aby czuli, że mają kontrolę nad procesem.

Podsumowanie dla osoby “D”

W przypadku osób z typem D kluczowe jest podejście szybkie, zorientowane na wyniki i pozwalające im zachować kontrolę nad procesem. Wprowadzając zmiany, warto przedstawiać je w kontekście ambitnych celów i wyzwań, które motywują osobę D do działania. Działanie musi być efektywne, a zmiana – czymś, co przyniesie natychmiastowe korzyści.

• Osoba z typem DISC “I” (Influence)

Osoby z typem I są entuzjastyczne, towarzyskie, komunikatywne i bardzo skłonne do nawiązywania relacji z innymi. Cenią sobie interakcje z innymi ludźmi, potrafią inspirować innych, ale także potrzebują uznania i aprobaty. Osoby z tym typem mogą być otwarte na zmiany, pod warunkiem że są one ekscytujące i pełne pozytywnych perspektyw, natomiast mogą opierać się zmianom, które wydają się im zbyt sztywne lub ograniczające ich kreatywność i interakcje z innymi.

Jak dostosować swoje działanie do osoby z typem “I”

• Motywowanie przez entuzjazm – osoby I są bardzo wrażliwe na emocje i motywację z zewnątrz. Aby zmiana była dla nich atrakcyjna, warto przedstawić ją w sposób, który podkreśla pozytywne emocje i ekscytację. Twój entuzjazm może być zaraźliwy i pomóc im otworzyć się na zmiany.
• Zaangażowanie w proces – osoby I uwielbiają być częścią czegoś większego i angażować się w działania, które są związane z innymi ludźmi. Warto zaprosić je do współtworzenia zmiany, pozwolić im wypowiedzieć się na temat tego, jak powinny wyglądać nowe cele, procesy czy działania. W ten sposób poczują się docenione i zaangażowane, co zmniejszy ich opór.
• Wizja przyszłości – dla osób I zmiana powinna wiązać się z wizją przyszłości, która będzie bardziej ekscytująca i pełna możliwości. Pomóż im wyobrazić sobie, jakie korzyści przyniesie zmiana – nie tylko im osobiście, ale również zespołowi i organizacji. Skupienie się na możliwości rozwoju i nowych, interesujących wyzwań może zdziałać cuda.
• Pozwól na swobodę i elastyczność – osoby I często opierają się na sztywno określonych regułach, jeśli czują, że ograniczają one ich kreatywność i elastyczność. Jeśli zmiana wiąże się z wprowadzeniem nowych zasad, ważne jest, aby te zasady nie były postrzegane jako zbyt restrykcyjne. Pozwól im na pewną swobodę działania i podejmowanie decyzji w ramach nowych struktur.

Przykład:

Jeśli w zespole sprzedażowym wprowadzasz nowe cele, osoby I mogą być entuzjastyczne, jeśli zmiany będą miały pozytywny wpływ na atmosferę i współpracę w zespole. Jeśli będziesz im przedstawiał cele w kontekście możliwości budowania nowych relacji z klientami, wyzwań do zdobywania nowych rynków lub realizowania ambicji, prawdopodobnie będą bardziej otwarte na te zmiany. Dodatkowo, angażowanie ich w proces ustalania celów lub proponowanie im nowatorskich metod działania może sprawić, że poczują się zaangażowane i zmotywowane do wprowadzenia zmiany.

Podsumowanie dla osoby “I”

W przypadku osób z typem I w modelu DISC kluczowe jest skupienie się na emocjach, entuzjazmie oraz wspólnym działaniu. Osoby te potrzebują jasnej wizji przyszłości, która motywuje je do działania, a także przestrzeni do angażowania się i kreatywności. Dostosowując swoje podejście do tych potrzeb, można skutecznie zmienić postawę osoby I i pomóc jej otworzyć się na nowe wyzwania.

• Osoba z typem DISC “S” (Steadiness)

Osoby z typem S są spokojne, lojalne, współpracujące i preferują stabilność. Zmiany, które wprowadzają niepewność lub zakłócają ich poczucie komfortu, mogą być dla nich stresujące. Cenią sobie relacje i harmonię w zespole, dlatego w sytuacjach zmiany ważne jest, aby poczuły się wspierane i miały czas na adaptację.

Jak dostosować swoje działanie do osoby z typem “S”

• Wsparcie emocjonalne – osoby S potrzebują poczucia, że są wspierane, zwłaszcza w obliczu zmian. Dobrze jest poświęcić czas na indywidualne rozmowy, w których wyjaśnisz im, jak zmiana wpłynie na ich codzienną pracę i jak będą mogły liczyć na wsparcie w trakcie adaptacji.
• Komunikacja z empatią  – w procesie zmiany warto unikać zbyt dużego nacisku. Osoby S potrzebują czasu, aby zaakceptować zmiany, dlatego ważne jest, aby w komunikacji być cierpliwym, zapewnić o wsparciu i pokazać, że zmiany nie będą zagrożeniem dla ich stabilności.
• Podkreślanie wartości zespołowych – osoby S szczególnie cenią sobie współpracę i relacje międzyludzkie. Warto więc podkreślić, jak zmiany mogą poprawić efektywność zespołu i jakie korzyści przyniosą wszystkim, nie tylko jednostkom.

Przykład:

Kiedy wprowadzamy zmiany w zespole sprzedażowym, osoba S może czuć opór, jeśli nie poczuje się pewnie w nowej roli lub procesie. Warto wtedy zorganizować spotkania, na których będą mogły podzielić się swoimi obawami i oczekiwaniami. Ważne jest, aby pokazać, że zmiany nie zagrażają ich miejscu w zespole, a ich wartość jako pracowników jest doceniana.

Podsumowanie

Dostosowanie swojego podejścia do osób z typem S w modelu DISC wymaga zrozumienia ich specyficznych potrzeb i obaw. Osoba S wymaga wsparcia emocjonalnego, czasu na adaptację oraz poczucia stabilności i harmonii w zespole. Wprowadzenie zmiany postaw w tej grupie powinno być zatem oparte na indywidualnym podejściu, uwzględniając ich potrzeby emocjonalne, poznawcze i behawioralne.

• Osoba z typem DISC “C” (Conscientiousness)

Osoby z dominującym stylem C charakteryzują się analitycznym podejściem do pracy, preferują szczegółowość, precyzję i logiczne podejście do rozwiązywania problemów. Są skoncentrowane na jakości, procedurach i standardach, a zmiany mogą je przerażać, jeśli nie mają jasnego zrozumienia, dlaczego te zmiany są konieczne oraz jakie będą miały konkretne, mierzalne efekty.

Jak dostosować swoje działanie do osoby z typem “C”

• Zrozumienie i jasność – osoby C cenią sobie szczegółowe informacje i analizy. Przedstawiając im zmiany, warto dostarczyć im klarowne dane, statystyki, wyniki badań czy raporty, które uzasadniają konieczność wprowadzenia zmian. Im bardziej konkretny i logiczny będzie Twój przekaz, tym łatwiej będzie im zaakceptować nowe podejście.
• Przewidywalność – osoby C obawiają się niepewności, dlatego ważne jest, abyś dokładnie przedstawił proces zmiany i jej etapy. Daj im czas na analizę sytuacji i adaptację do nowych wymagań.
• Współpraca oparte na faktach – w trakcie rozmowy z osobą C staraj się opierać dyskusję na faktach, procedurach i logicznych uzasadnieniach. Unikaj ogólników i postaw w stylu „czujemy, że to będzie lepsze” – takie podejście może wzmocnić ich nieufność do zmiany.

Przykład:

Jeśli wprowadzamy nowe cele sprzedażowe lub procesy w zespole, osoba C może poczuć opór, jeśli nie zostanie im dokładnie wytłumaczone, jak te cele są obliczane, jak będą mierzone postępy i jakie dane pozwolą na ocenę efektywności. Ważne jest, aby przedstawienie celów odbywało się w sposób zorganizowany i oparty na twardych danych.

Podsumowanie

Dostosowanie swojego podejścia do osób z typem C w modelu DISC wymaga zrozumienia ich specyficznych potrzeb i obaw. Osoba C potrzebuje klarownych, logicznych argumentów oraz przewidywalności. Wprowadzenie zmiany postaw w tych dwóch ostatnich grupach powinno być zatem oparte na indywidualnym podejściu, uwzględniającym ich potrzeby emocjonalne, poznawcze i behawioralne.

16Personalities – Zrozumienie wpływu poglądów i emocji

16Personalities to narzędzie, które pozwala na głębsze zrozumienie osobowości. Dzięki temu mogę dostosować sposób pracy nad zmianą postawy do indywidualnych przekonań i emocji. Na przykład osoby o typie INFJ (które są bardzo empatyczne) mogą mieć trudność z zaakceptowaniem zmian w pracy, jeśli nie czują, że te zmiany są zgodne z ich wartościami. Z kolei osoby typu ESTP mogą szybciej dostosować się do zmiany, ale potrzebują konkretnych, praktycznych informacji.

Z 16Personalities mogę pracować nad tym, by pomóc osobie zrozumieć swoje reakcje i emocje, a także dostarczyć jej narzędzi do zarządzania swoimi poglądami w kontekście zmiany. Więcej o tym narzędziu napiszę w jednym z kolejnych artykułów.

5High – Rozwój osobisty w kontekście postawy

Model 5High koncentruje się na rozwoju osobistym, zwłaszcza w zakresie inteligencji emocjonalnej i zdolności adaptacji. W pracy nad zmianą postawy w oparciu o 5High skupiam się na rozwoju świadomości emocjonalnej, co jest kluczowe w przypadku osób, które nie radzą sobie z emocjami związanymi ze zmianą. Pomagam uczestnikom sesji szkoleniowych lub coachingowych, rozpoznać ich emocje w danej sytuacji i nauczyć się reagować w sposób bardziej elastyczny i pozytywny. Wszystko to pod warunkiem tego, jeśli sami mają w sobie gotowość i chęć zmiany. Więcej o tym narzędziu napiszę w jednym z kolejnych artykułów.

Przykłady pracy nad zmianą postaw w zespole sprzedawców i menedżerów

Zmiana postawy, zwłaszcza w kontekście oporu wobec zmian, to wyzwanie, które często pojawia się w pracy z zespołami sprzedażowymi oraz menedżerami. Zarówno sprzedawcy, jak i menedżerowie mogą mieć różne powody do oporu: lęk przed nowymi wymaganiami, brak pewności co do słuszności zmian, obawa przed utratą kontroli nad sytuacją lub przekonanie, że zmiana może prowadzić do negatywnych konsekwencji. Przedstawię teraz dwa przykłady, które pokazują, jak skutecznie pracuję nad zmianą postaw w tych grupach.

• Zmiana postawy wobec krytyki w zespole

Pracując z osobą, która ma trudności z przyjmowaniem feedbacku, najpierw identyfikuję jej emocje (komponent afektywny) – może to być lęk lub złość. Potem wprowadzam ćwiczenia, które pomagają zmienić te emocje na bardziej konstruktywne, np. poprzez rozmawianie o krytyce jako o narzędziu rozwoju. Kolejnym krokiem jest zmiana zachowania (komponent behawioralny), czyli uczenie się, jak reagować na konstruktywny feedback bez obrony. Na koniec, zmiana poglądów (komponent kognitywny) polega na przekonaniu osoby, że feedback jest okazją do rozwoju.

• Praca z liderem, który miał problem z delegowaniem zadań

W tym przypadku komponent afektywny był dominujący. Lider czuł, że delegowanie zadań sprawia, że traci kontrolę. W pracy nad zmianą tej postawy używałam technik, które pomogły mu zmienić emocje związane z delegowaniem (np. poprzez rozmowy o zaufaniu i współpracy). Zmiana w zachowaniu polegała na systematycznym wdrażaniu delegowania prostych zadań, a zmiana poglądów na temat roli lidera pozwoliła mu zrozumieć, że jego rola to przede wszystkim wspieranie zespołu w rozwoju.

• Zespół sprzedawców oporujących przed zmianami

Zespół sprzedawców może wykazywać opór przed wprowadzeniem nowych celów sprzedażowych lub procesów, zwłaszcza jeśli nie są oni przekonani do tych zmian lub nie rozumieją ich celu. Zmienienie ich postawy wymaga skoordynowanego działania na poziomie emocji (komponent afektywny), zachowań (komponent behawioralny) i przekonań (komponent kognitywny).

Komponent afektywny (emocje)
Często opór wynika z negatywnych emocji związanych z nowymi wymaganiami – strach, niepewność, obawa przed porażką.
Jak to zmieniam:
W tym przypadku staram się stworzyć atmosferę zaufania, w której zespół będzie mógł otwarcie wyrażać swoje obawy. Zajmuję się także rozwijaniem emocji pozytywnych, na przykład poprzez pokazanie, jak zmiany mogą poprawić ich wyniki finansowe lub ułatwić codzienną pracę.
Przykład:
Podczas warsztatu o wprowadzaniu nowych celów sprzedażowych proszę sprzedawców, aby podzielili się swoimi obawami. Następnie razem analizujemy, które obawy są uzasadnione, a które wynikają z błędnych przekonań lub nieporozumień. Zamiast koncentrować się na zagrożeniu, zachęcam do myślenia o tym, jak zmiana może pomóc im osiągnąć cele, na przykład lepszym narzędziem do pracy, które będzie im służyć, zamiast ograniczać ich działania.

Komponent behawioralny (zachowanie)
Po zmianie emocjonalnej postawy konieczne jest wprowadzenie zmian w zachowaniach, które pozwolą sprzedawcom przejść z oporu do aktywnego uczestnictwa w procesie zmiany.
Jak to zmieniam:
Zachęcam sprzedawców do małych, codziennych kroków, które będą widoczne i mierzalne. Zaczynamy od prostych działań, takich jak zmiana sposobu komunikacji z klientem lub aktualizacja metod pracy. Dzięki tym małym krokom poczują, że mają kontrolę nad procesem i są w stanie osiągnąć nowe cele.
Przykład:
Zaproponowanie “mini-wyzwania” – przez tydzień każdy sprzedawca ma za zadanie osiągnąć cel, który jest tylko o 5% wyższy od obecnego. To daje poczucie sukcesu i motywuje do większych zmian.

Komponent kognitywny (przekonania i wiedza)
Na poziomie przekonań praca nad postawą polega na rozpoznaniu, jakie ograniczające myśli mogą blokować postęp. Często sprzedawcy mają przekonanie, że zmiany są nieosiągalne lub niepotrzebne.
Jak to zmieniam:
Dzięki pracy nad tym komponentem pomagam zidentyfikować przekonania, które są nieprawdziwe lub ograniczające. Przykładem może być przełamywanie przekonania, że zmiana to tylko dodatkowa praca, a nie możliwość na poprawę wyników. W tym celu organizuję sesje, na których omawiamy skutki zmiany i pokazuję przykłady, które udowadniają, że zmiana przynosi realne korzyści.
Przykład:
Pokazuję na przykładach osób, które odniosły sukces w wyniku zmiany podejścia do sprzedaży. Często stosuję ćwiczenie „przyszłościowa sprzedaż”, w którym proszę sprzedawców o wyobrażenie sobie, jak będą wyglądały ich działania i wyniki, gdy wdrożą nowe cele i strategie.

• Menedżerowie, którzy uważają, że egzekwowanie celów i zadań może spowodować odejście pracowników

Menedżerowie mogą obawiać się, że egzekwowanie celów i zadań od pracowników będzie prowadziło do ich wypalenia lub nawet odejść z firmy. Ta postawa wynika z emocji lęku, z obawy przed utratą cennych pracowników i utrzymania harmonii w zespole.

Komponent afektywny (emocje)
Lęk przed tym, że zaostrzenie wymagań może zrazić zespół lub doprowadzić do wypalenia zawodowego, jest silnym powodem oporu.
Jak to zmieniam:
Skupiam się na zrozumieniu, skąd wynika ten lęk, i pokazuję, że egzekwowanie celów nie musi wiązać się z presją. Pomagam menedżerom zrozumieć, że ich rola to nie tylko kontrolowanie, ale także motywowanie, wspieranie i dawanie przykładu. Wspólnie wypracowujemy metody, jak wprowadzać wymagania w sposób, który nie wywołuje negatywnych emocji w zespole, np. przez transparentną komunikację i zaangażowanie w procesy oceny postępów.

Komponent behawioralny (zachowanie)
Menedżerowie często boją się, że będą musieli stawić czoła oporowi, jeśli będą egzekwować cele. Ważne jest, aby zmienić zachowanie i podejście w tym zakresie.
Jak to zmieniam:
Pomagam menedżerom stworzyć system, w którym cele są osiągalne, a postępy są monitorowane w sposób pozytywny. Zachęcam do regularnych spotkań feedbackowych, które umożliwiają bieżące dostosowywanie działań, zamiast czekania na ostateczny moment oceny. Zamiast nacisku na “musisz”, stawiamy na “jak możemy to zrobić razem?”.
Przykład:
Wprowadzam tygodniowe lub miesięczne sesje „sprawdzające”, podczas których menedżerowie omawiają z zespołem postępy w realizacji celów. Na tych spotkaniach nie chodzi o karanie, lecz o znalezienie rozwiązań, które wspólnie poprawią wyniki.

Komponent kognitywny (przekonania)
Przekonanie, że egzekwowanie celów może prowadzić do utraty pracowników, jest głęboko zakorzenione w lęku i niepewności.
Jak to zmieniam:
Rozmawiam z menedżerami o tym, jak postrzegają swoje role jako liderzy. Pokazuję, jak postawy wspierające rozwój i odpowiedzialność mogą budować zaangażowanie pracowników, a nie osłabiać ich motywację. Wspólnie opracowujemy podejście, które jest mniej związane z kontrolą, a bardziej z budowaniem wzajemnego zaufania.
Przykład:
Prowadzę warsztaty na temat „zaufania i odpowiedzialności”, gdzie menedżerowie uczą się, jak stawiać cele w sposób, który mobilizuje pracowników do ich realizacji, jednocześnie tworząc atmosferę wsparcia, a nie strachu.

Podsumowanie

Zarówno w przypadku zespołów sprzedażowych, jak i menedżerów, kluczem do zmiany postaw jest świadomość emocji, zmiana przekonań i ukierunkowanie na konkretne działania. Kiedy emocje są odpowiednio zarządzane, a zmiana jest wprowadzana w sposób spójny z wartościami zespołu, postawy mogą się zmienić. Dzięki indywidualnemu podejściu, odpowiednim narzędziom oraz praktycznym ćwiczeniom, jestem w stanie skutecznie przełamać opór i wprowadzić trwałe zmiany. Zdarza się, że potrzebuję na to czasu.

Zmiana postaw to proces, który wymaga zarówno zrozumienia, jak i empatii. Kluczem jest dostosowanie swojego podejścia do indywidualnych potrzeb członków zespołu, by wprowadzenie zmiany było nie tylko skuteczne, ale i motywujące. Pamiętaj, że zmieniając postawy, zmieniasz nie tylko zachowanie, ale i sposób myślenia oraz emocje, które stoją za tymi decyzjami.

W moje pracy trenersko-coachingowej narzędzia, które opisałam, czasem pomagają mi w diagnozie i stwierdzeniu, jak te składowe postawy wpływają na życie zawodowe i osobiste osób, z którymi pracuję. Dzięki temu jest mi łatwiej  i skuteczniej wspierać je w procesie zmiany postawy, pomagając otworzyć się na nowe możliwości i efektywnie reagować na wyzwania. Natomiast kluczowe jest, aby to same te osoby chciały wziąć udział w zmianie.

Oto trzy pytania refleksyjne, które mogą pomóc w głębszym zrozumieniu i zastosowaniu omawianych podejść:

1. Jakie strategie mogę zastosować, aby lepiej dostosować swoje podejście do różnych typów osobowości w zespole, zwłaszcza w kontekście wprowadzania zmian?
2. Jakie są moje naturalne reakcje na zmiany, a jakie są reakcje osób w moim zespole? W jaki sposób mogę zminimalizować opór i zmaksymalizować zaangażowanie?
3. W jaki sposób mogę lepiej dostrzegać i wykorzystywać mocne strony poszczególnych osób w zespole, aby wprowadzenie zmian było jak najbardziej efektywne i zgodne z ich indywidualnymi potrzebami?