Liczy się coś więcej niż CV

Wielokrotnie spotykam się z Liderami i Działami HR, którzy na pierwszym miejscu stawiają doświadczenie i kompetencje. Często słyszę: “Zróbmy szkolenie z negocjacji, brakuje im umiejętności!” albo “Spadły wyniki, naucz ich jakiejś niezawodnej techniki sprzedażowej.” albo “Gdybyśmy przerobili z nimi techniki Sandlera, to na pewno byłoby więcej sukcesów w sprzedaży.” Wierzą, że to, co jest policzalne, lata pracy, certyfikaty, twarde KPI, gwarantuje sukces.

I tu tkwi największy błąd strategiczny.

Powiem to wprost, wbrew dominującym trendom, nastawienie (mindset) zawsze pokona doświadczenie.

To stwierdzenie absolutnie nie umniejsza wagi wiedzy. Wiedzę można przyswoić, umiejętności można wytrenować i ja to robię z zespołami, ale postawa, nastawienie, wewnętrzne przekonania i spójność to jądro Lidera, które jest niemal niemożliwe do wytrenowania “tak o”, jak w reklamie.

Nastawienie to niewidzialny architekt, który albo buduje, albo burzy całą strategię.

Logika i pułapka “martwego konia” – perspektywa managera

Dobre nastawienie to nie optymizm. To otwartość na wnikliwość i zmianę.

Zdefiniowanie nastawienia Lidera

Nastawienie Lidera to jego stała matryca przekonań na temat:

1. Potencjału własnego i zespołu: Czy wierzę, że da się osiągnąć X, czy szukam wymówek?
2. Poradzenia sobie z błędem: Czy błąd to koniec, czy cenna informacja zwrotna?
3. Wewnętrznej spójności: Czy moje działania są zgodne z moimi wartościami?

Właśnie to nastawienie determinuje, czy Lider jest gotów zejść z “martwego konia” (o tym pisałam w poprzednim cyklu).

Doświadczony Lider z błędnym nastawieniem, to pułapka. Taki manager z 20-letnim stażem, lecz ze stałym nastawieniem (Fixed Mindset), będzie uparcie “kupował lepsze siodło dla umierającego projektu”. Jego doświadczenie będzie jedynie narzędziem do wytłumaczenia, dlaczego zmiana jest niemożliwa. Jest zablokowany, bo jego przekonanie brzmi: „Jeśli się nie udało, to problem musi leżeć na zewnątrz, gdzie indziej.”

A co mówi mi mój szósty zmysł?

Że nastawienie dobrze jest traktować, jako źródło głębokiej wnikliwości. I że to właśnie nastawienie jest trudne do zmiany. Dlaczego?

Ponieważ nastawienie tkwi w głębi naszych pierwotnych przekonań i jest chronione przez nasze ego, ponieważ określa częściowo naszą tożsamość. Kwestionowanie nastawienia to kwestionowanie tego, kim jestem. Dlatego coaching, który prowadzę, jest procesem transformacyjnym, a nie tylko rozwojem umiejętności.

Moje podejście, łączące kobiecy pierwiastek intuicji i wrażliwości z logiką, pozwala Liderowi zobaczyć:

• Prawdziwe źródło lęku. Często jest tak, że Lider nie boi się nie osiągnąć celu, lecz utraty statusu niezastąpionego.
• Wewnętrzną spójność. Dzięki coachingowi uświadamia sobie, jakie wartości narusza jego obecne działanie?

Kiedy Lider zyskuje głęboką wnikliwość i świadomość swojego destrukcyjnego nastawienia np. „Muszę być zawsze najsilniejszy” albo “Muszę zawsze wszystko wiedzieć” albo “Muszę znać odpowiedź na każde pytanie”, pojawia się impuls do zmiany.

Case study: Lider zmęczony odrzuceniem

Doświadczenie: Lider z 15-letnim stażem, świetna wiedza o produkcie, duża rotacja w zespole na poziomie 28% w skali roku.

Nastawienie: Porażka w aktualnych wynikach, to dowód na moją niekompetencję (nastawienie stałe).

Problem: Po kilku nieudanych spotkaniach ze swoim zespołem, Lider zaczyna unikać trudnych rozmów z pracownikami, obniża standardy, popada w wypalenie. Jego doświadczenie jest bezużyteczne, bo nastawienie blokuje działanie.

Interwencja: Moim zadaniem nie jest nauka nowych metod zarządzania, bo to byłoby “kupowanie nowego siodła”. Moim zadaniem jest ustalić prawdziwe źródło lęku i zakwestionować obecną tożsamość:

• „Co musisz o sobie myśleć teraz, że odrzucenie jest dowodem Twojej niekompetencji?”
• „Co chcesz o sobie myśleć, żeby odrzucenie nie było dowodem Twojej niekompetencji?”
• „Gdybyś był Katalizatorem, a nie Zbawcą (Twoje role), jak wyglądałyby Twoje spotkanie z zespołem/z każdym z Twoich pracowników?”

Uwaga! W coachingu i pracy z nastawieniem nie chodzi o zniszczenie tożsamości, lecz o jej przepracowanie i poszerzenie, o pozbycie się tych elementów, które weszły w kolizję z Twoimi wynikami i samopoczuciem.

Oto dlaczego kwestionowanie tożsamości Lidera jest konieczne, aby zmienić nastawienie:

1. Tożsamość jest źródłem nastawienia

Nasze nastawienie np. “Muszę pracować 14 godzin dziennie, żeby osiągnąć sukces” nie jest oddzielną umiejętnością. Jest głęboko zakorzenione w tożsamości Lidera, w tym, kim wierzy, że musi być, aby czuć się wartościowy i bezpieczny.

Przykład Lidera:

• Tożsamość bazowa: „Jestem zbawcą, jedyną osobą, która może to naprawić. Moja wartość = mój wynik.”
• Nastawienie wynikowe: Lęk przed delegowaniem, kontrola, brak zaufania do zespołu, wypalenie, brak czasu na wewnętrzną spójność.

Jeśli spróbujesz zmienić nastawienie na np.“Deleguj więcej!”, bez naruszenia tożsamości, Lider wówczas nie będzie w stanie tego utrzymać. Jego wewnętrzny głos (ego) zawsze powie: “Jeśli delegujesz, ryzykujesz utratę kontroli, a wtedy przestaniesz być zbawcą i w efekcie stracisz swoją wartość.”

2. Eliminacja koszów operacyjnych tożsamości

Wielu Liderów przyjmuje tożsamość, która jest emocjonalnie kosztowna i drenująca, np.:

• “Jestem niezastąpiony”: To zmusza takiego Lidera do bycia głównym punktem odniesienia, co prowadzi do permanentnego zmęczenia.
• “Jestem nienaruszony: To z kolei zmusza Lidera do tłumienia emocji i ignorowania wewnętrznego głosu, własnej intuicji.

Kwestionowanie tożsamości polega więc na zdemaskowaniu tej szkodliwej roli. Zamiast pytać: „Jak zmienić tę umiejętność?”, ja pytam: „Co musisz o sobie myśleć teraz, że odrzucenie jest dowodem Twojej niekompetencji?”

3. Zmiana roli z “naprawiacza” na “katalizatora”

Głównym celem jest przejście:

• z tożsamości “naprawiacza”, który nosi wszystkie problemy na plecach, cały ten niepotrzebny balast
• na tożsamość “katalizatora zmiany”, który uwalnia potencjał zespołu i zarządza energią swoją i innych.

Lider musi najpierw poczuć i uwierzyć w tę nową tożsamość. To pozwala mu odzyskać wewnętrzną spójność, działać zgodnie ze swoimi wartościami, a w rezultacie podejmować autentyczne decyzje, które nie prowadzą do wypalenia. Tożsamość “katalizatora” automatycznie generuje nastawienie na rozwój, delegowanie i wnikliwość.

Kwestionowanie tożsamości jest więc najgłębszą i najbardziej efektywną drogą do trwałej zmiany nastawienia.

Rezultat: Zmiana nastawienia, pojawia się nastawienie na rozwój, a to powoduje, że opisywany Lider widzi w porażce wgląd strategiczny, a jego 15 lat doświadczenia wreszcie zaczyna działać na pełnych obrotach.

Wniosek strategiczny dla HR i Liderów

Inwestowanie wyłącznie w szkolenie umiejętności, gdy nastawienie jest blokujące, to jak próba napełniania wodą dziurawego wiadra. Efekty są krótkotrwałe.

Dlatego coaching i rozwój powinny zaczynać się od zbadania nastawienia. Jak to robię?

1. Diagnozuję nastawienie, używając odpowiednich narzędzi oraz wnikliwie obserwuję takiego Lidera w trakcie pierwszych sesji, aby zrozumieć jego bazowe przekonania.
2. Uruchamiam proces transformacji, tworząc bezpieczną przestrzeń, w której Lider może kwestionować swoją tożsamość i odzyskiwać wewnętrzną spójność. Dopiero z tego miejsca można efektywnie budować nowe umiejętności.
3. Kotwiczymy nowe nastawienie jako zasób. Lider z nastawieniem na ciągły rozwój i akceptację błędów tworzy zasób, który sam napędza swój rozwój, czyniąc wiedzę i doświadczenie potężną dźwignią, dając przykład w swoim zespole.

Prawdziwa przewaga konkurencyjna Twojej kadry to nie suma ich CV, lecz jakość ich nastawienia. Inwestuj w to, co najtrudniejsze do skopiowania.